百事达配资中交集团持续推进改革穿透基层，激发内生动力

编者按：

改革越向纵深推进，越需要夯实基层基础。改革深化提升行动开展以来，中交集团坚持问题导向和效果导向抓改革，推动改革顶层设计和基层探索互动，在谋划上下实功、在推进上出实招、在落地上求实效；各单位聚焦提高核心竞争力和增强核心功能，深化改革落实落细。

上航局将改革领导包保责任制作为改革穿透基层的重要抓手，压实改革责任、强化上下联动、破解关键难题。强化制度保障。制定并印发《领导包保责任制实施办法》，同步编制《领导包保责任制操作手册》《领导包保责任问题清单》，分别明确包保责任人、包保联络员、包保单位及战略发展部的具体职责、工作标准、完成时限等。找准关键难题。紧密结合领导班子党建工作联系点工作，建立领导包保责任制联络机制，9位企业领导作为改革包保负责人，分别负责推进11家子企业在资质升级、战新培育、公司国际化等方面的13个改革突出问题，同时明确相关部门在问题解决中的职责，着力打通改革“最后一公里”。力求穿透实效。包保责任人每年到包保子企业开展至少两次改革调研，各子企业按季度更新包保问题清单推进情况。战略发展部负责监控督查问题推进情况，协调解决推进过程中遇到的困难，全力确保2025年底之前，包保问题取得实质性进展。截至今年6月底，13个包保问题已有6个提前完成，以改革牵引破解发展难题的作用得到较好发挥。

中交路建聚焦改革高质量穿透基层，全周期全系统推进子企业改革工作，2023年以来省级“专精特新”企业实现零的突破，连续有3家子企业入选中交集团三级公司TOP20序列。在谋划上，压实基层改革责任，建立健全改革责任体系。11家重要子企业均设置改革办公室，配备专兼职人员35人。制定《改革工作规范指引》《改革领导包保责任制》《打通改革“最后一公里”工作方案》等一系列文件，全面保障基层改革规范化。在推进上，用好改革台账，建立“改革看板”，按月评估、督办改革进度和效果。建立改革季度推进会机制，传达改革政策、通报改革情况、交流典型经验、部署改革要求。以改革台账为抓手，建立“1+3”改革动态督办机制，全方位掌握改革总体情况，2024年完成9家单位改革现场调研。在落实上，严把改革任务“出口”，建立竣工验收标准，要求“一任务一验收”，确保改革任务高质量“清零销号”。建立“总体方案三年固化、考核指标年度调整”改革考核机制，做到年度重点任务与改革考核指标紧密结合、企业经营绩效与改革任务进度紧密结合、改革考核成绩与子企业负责人绩效紧密结合。加强改革经验总结交流，建立宣传加分机制，总部“一对一”辅导开展选题策划；拓宽宣传渠道，以改革季度例会、编制改革案例库、举办改革演讲比赛等方式宣传交流改革成效。

公规院坚持靶向施策，建立重点改革任务销号机制，针对分子公司发展过程中的不同问题，出台《推动子（分）公司深化高质量发展“一企一策”指导意见》，分解形成22张三级公司个性化改革任务清单，逐项销号。所属华杰公司技术创新储备能力不足、细分行业领域品牌影响力不够，公规院将华杰公司生产效率、科研创新、行业引领等领域19项任务指标纳入年度重点改革任务清单，相关部门“会诊”提意见、出对策，开展全面系统帮扶督办，确保年度任务清单全部落实销号。2024年，华杰公司在行业整体下滑的情况下，实现新签合同额5.7亿元，营业额4.6亿元，利润总额6393万元，超额完成既定目标。2024年，华杰公司荣获北京市“专精特新”中小企业称号，品牌影响力跃上新台阶。

中咨集团将改革穿透基层作为破解发展难题的核心抓手，通过系统性改革举措充分释放一线动能，构建起上下联动、协同高效的发展新格局。开展下基层行动，班子成员带队深入45家子企业及一线项目，累计破解制约发展的改革难题216项，既化解了历史遗留矛盾，更梳理出改革攻坚的优先级清单，为后续工作找准发力方向。为进一步深化改革穿透，针对18家子分企业及事业部，按工程咨询、设计、建设、科技服务、数字经济等板块，“一企一策”量身定制改革要点与任务清单，明确责任分工及时间节点，推动责任制落地见效。坚持问题导向，对新发现的问题即时调研、靶向施策，通过常态化听取汇报、动态分析研判、下沉基层指导等机制，确保改革走深走实。设立改革协作组机制，选拔4家年度考核优秀子企业担任组长，每组统筹4-5家成员子企业。通过召开经验交流会、建立改革成果共享平台等形式，将“单点突破”的改革经验转化为“整体提升”的系统成果。中咨新加坡公司的境外成本管控模式、中咨数据公司的科技创新路径案例等快速推广，有效激发了基层企业的改革创造力。改革赋能下，各企业经营业绩持续攀升。2024年，中咨建设事业部利润总额1.3亿元，同比提升18%；养护检测公司利润总额0.9亿元，同比提升27%；华科公司利润总额1.25亿元，同比提升37%，彰显出改革发展的强劲韧性。

四航局聚焦制约子企业高质量发展的突出问题，坚持“三个穿透”，全面激发基层改革发展新动能。坚持责任穿透。对11家子企业改革台账全覆盖，将改革目标逐级分解至岗位任务清单；将改革深化提升行动纳入所属单位负责人经营业绩考核，以考核导向带动改革举措落实落地。坚持举措穿透。按子企业规模和业务结构分门别类夯实发展优势。以打造行业领跑者为改革目标，细化举措路径，纳入改革台账，重点推动经营规模和经济效益双增长。将提升海外施工能力、建立海外专业分包队伍等重点任务，纳入二公司重点改革方向予以指导。将打造成为国家级专精特新“小巨人”企业纳入航通公司改革深化提升重点任务专项推进。坚持赋能穿透。建立领导包保责任制，班子成员负责全面跟踪督导改革联系企业；开展子企业改革业务人员专项培训110余人次，组织11家子企业分类型交流研讨，提升改革专员业务能力，促进子企业改革经验交流。

二公局坚持聚焦问题，持续推进重点改革任务穿透基层。强化改革任务“精准分解+重点落实”。针对作为中交集团TOP20三级工程公司的东萌公司提级管理，在市场化用工领域进行专项探索。针对专业领航子企业五公司，将其作为科技型企业项目收益分红激励试点单位，在激励分配领域进行专项探索。针对多元股东子企业轨道公司，将其作为公司治理的典型，在法人治理领域进行专项探索。开展“专项调研+经验分享”。二公局及子企业集中学习《集团改革深化提升行动学习问答》，把党建主题教育、打通改革“最后一公里”、改革工作包保责任制三者有机融合。定期组织召开改革推进会，在推进会上选择改革成效突出的子企业作经验交流，分享调研成果、典型经验。实施“督导检查+以考促改”。改革部门牵头负责改革专项督查，主责部门协同配合，对17家子企业进行全覆盖。针对专业领航子企业铁路公司，重点实施现场督查，并延伸到西安地铁项目部。对于改革滞后、推进困难的公司，由各部门自上而下开展阶段性抽查，确保全局改革“协同推进”。